L’humain au cœur de la transformation numérique

Stratège d’affaires numériques et gestionnaire d’expérience chez U92, Guillaume maîtrise les différentes techniques du marketing numérique et comprend les défis organisationnels des entreprises. Détenteur d’une maîtrise en management et technologies, il tire parti de plusieurs années d’expérience en marketing et en commerce électronique. Guillaume offre à ses clients un accompagnement stratégique personnalisé. Il apporte un leadership, tant stratégique qu’opérationnel, dans l’articulation et la mise en œuvre des solutions les plus adaptées à leur réalité.

La transformation numérique, un concept familier? Quand on parle de transformation numérique en organisation, instinctivement, on a tendance à l’associer aux technologies. Or, les répercussions d’une telle transformation vont bien au-delà de l’aspect technologique.

Elle a également une incidence directe sur les processus, les opérations et, surtout, les personnes.

Mais qu’est-ce que la transformation numérique?

Au-delà d’être un beau (ou pas) mot à la mode utilisé à toutes les sauces depuis quelques années, qu’entendons-nous par transformation numérique?

Comme l’explique l’Office québécois de la langue française, il s’agit d’une démarche qui vise « le changement en profondeur d’une organisation par l’intégration de technologies numériques à l’ensemble de ses processus administratifs, de ses communications et de ses activités, par la refonte de son modèle d’entreprise et par l’adaptation de sa culture organisationnelle aux nouvelles réalités du numérique¹ ».

Concrètement, ça ressemble à quoi? 

Dit autrement, c’est un projet de transformation comme il en existe depuis des lunes, mais qui implique des composantes numériques (web, base de données, CRM, analyse de données, etc.).

Dans quel contexte un projet de transformation numérique pourrait-il être de mise? Un exemple : lorsque des dirigeant·es d’une entreprise s’aperçoivent que leurs client·es les délaissent au profit de la compétition, qui offre une expérience d’achat plus fluide que la leur. Le parcours de leurs client·es a rapidement évolué et la direction ne sait pas comment s’adapter. Un·e autre dirigeant·e pourrait se rendre compte qu’il ou elle ne connaît pas réellement sa clientèle malgré la fidélité de celle-ci, car les données connexes ne sont pas récupérées, nettoyées, classées et utilisées pour créer de la valeur.

Un peu de contexte historique

Prenons du recul et revenons à la source.

Au cours des dernières décennies, l’automatisation de plusieurs tâches traditionnelles, l’évolution de l’économie mondiale, le boum technologique et le contexte social tant pour la main-d’œuvre que pour la clientèle ont amené les organisations à se remettre en question et à considérer les technologies et ses composantes (par exemple, les données) comme un véritable enjeu stratégique. À cet égard, le poste de directeur·trice numérique, qui n’existait pas avant 2011, a déjà connu son apogée au sein des multinationales et se trouve désormais éclipsé par le poste de directeur·trice général·e des données. Il est important de noter que ce scénario ne s’applique pas nécessairement aux TPE et aux PME, pour qui l’embauche de ce type de ressources représente un défi de taille étant donné leur rareté et leur rémunération élevée. Ces petites entreprises confient alors – souvent à tort – la responsabilité du numérique à un membre de la haute direction qui n’a ni le savoir-faire ni le temps nécessaires pour mener à bien ce genre de projets.

Fondements ou effets de la transformation numérique?

Plusieurs croient que le fait de se lancer dans le commerce électronique ou de mettre en œuvre une plateforme CRM (customer relationship management, ou gestion de la relation client) ou un progiciel de gestion intégré constitue un fondement de la transformation numérique, mais ce n’est pas le cas! Il s’agit plutôt d’un effet de celle-ci.

Par exemple, il faut se demander si l’implantation d’une plateforme CRM est une priorité pour l’organisation avant même de se demander laquelle choisir. La transformation numérique vise plutôt à répondre à des questions fondamentales telles que :

• Comment mieux répondre aux besoins des consommateurs en 2022?
• Comment se distinguer davantage d’une compétition croissante?
• Comment automatiser les processus à faible valeur ajoutée?
• Comment conquérir une nouvelle clientèle pour augmenter ses parts de marché?

La transformation numérique est trop souvent perçue comme la mise en œuvre d’une technologie plutôt qu’un projet structurant qui renouvellera le modèle d’affaires, la proposition de valeur et la culture organisationnelle de l’entreprise.

Par ailleurs…

• Walmart poursuit la transformation numérique de l’expérience d’achat avec, par exemple, la commande vocale (Google Home et Alexa) et la recherche d’articles en magasin au moyen de leur application mobile.
• Dominos a révolutionné l’expérience de commander une pizza grâce à son application mobile.
• Capital One, qui était d’abord une banque, devient une entreprise de technologie en proposant des services financiers numériques aux entreprises.
• IKEA procède depuis plusieurs années à une transformation numérique en mettant au point des produits et des services comme Taskrabbit (qui sert à trouver quelqu’un pour assembler vos meubles) et IKEA Place (une application permettant de visualiser une pièce et d’y placer des meubles IKEA).
• Plus près de nous, Premier Tech a entamé une transformation numérique qui leur a permis de « numériser » leurs activités internes et, ultimement, de mettre sur pied le groupe Premier Tech Digital. Formé de 200 personnes, ce dernier a pour mission de créer des produits et des services numériques pour leurs clients.

Et l’humain dans tout ça?

Le modèle d’affaires est bonifié, les processus sont révisés, les données disponibles sont décuplées, les outils passent au numérique. Bon. Mais tous ces changements ne se feront pas tous seuls et sans heurts. Selon une étude du Boston Consulting Group², le taux de réussite de ce type de projet est de seulement 30 %! Plusieurs facteurs expliquent cette réalité, notamment :

• Le manque de soutien et de leadership de la direction générale;
• Le manque de communication sur la vision et les étapes de cette transformation;
• Le manque de compétences et d’expertise au sein de l’organisation.

On remarque immédiatement l’impact de l’aspect humain. Une transformation numérique réussie passe nécessairement par la volonté et l’engagement des personnes qui composent l’organisation. On ne peut espérer que, soudainement, le personnel exploite les données disponibles sur leur clientèle, qu’il maximise le potentiel de la plateforme CRM, qu’il individualise le service à la clientèle ou qu’il offre des expériences clients omnicanales fluides. Tou·tes les employé·es doivent être engagé·es et percevoir positivement cette transformation.

Quelques conseils pour y arriver

1. 1. Nommer un·e leader de projet qui possède l’expertise nécessaire

• Souvent, cette lourde responsabilité est confiée à une personne des TI ou du marketing qui n’est pas assez outillée pour avoir une vue globale sur un tel projet.
• Avoir un·e leader qui s’y connaît pour bien guider et motiver les troupes, c’est primordial, même si cela implique un investissement important.

2. 2. Libérer le temps nécessaire à chacun·e

• Un comité multidisciplinaire pourrait être formé pour concrétiser les différents chantiers, mais il est impératif de libérer du temps à ses membres. Ce sera un investissement payant à long terme.
• Libérer du temps dans un contexte où tout le monde est débordé nécessite un leadership fort de la haute direction. On doit avoir le courage de re-prioriser ses activités pour dégager le temps nécessaire aux équipes.

3. 3. Briser les silos et mobiliser l’équipe

• Il est important de briser les silos et de démocratiser la transformation au sein de l’organisation. Autrement, ce type de projet peut nuire à l’entreprise en accentuant les divisions et l’incohérence entre les équipes et en engendrant un sentiment négatif qui sera difficile à faire disparaître.
• Trop souvent, dans le cadre de ce type de projet, on tend à communiquer des éléments très théoriques, des plans, des stratégies, mais pas assez d’éléments concrets. Les employé·es doivent pouvoir voir les effets réels de la transformation.

4. 4. Mettre en place un plan de communication interne

• Une bonne façon de susciter l’engagement du personnel au sujet de ce projet est de mettre en place un solide plan de communication interne qui donnera l’heure juste, stimulera les discussions, répondra aux questions et atténuera les inquiétudes.
• Ce plan peut se réaliser sous différentes formes, comme une infolettre mensuelle ou des dîners-conférences.
• Un outil ludique comme un tableau d’avancement de projet (comprenant un barème de progression et indiquant les tests en cours, le nombre de formations données, etc.) peut s’ajouter aux communications internes.

5. 5. Planifier et organiser des séances d’orientation et de formation

• Toute tentative de transformation numérique sans investissement conséquent dans les RH, y compris en formation et en développement des compétences, est vouée à l’échec.
• Cette étape est essentielle à la compréhension, à l’engagement et à la motivation du personnel. Un bon plan de communication (comprenant des communications écrites et des rencontres en personne) appuyé par des formations et un plan de lancement clair sont de très bons moyens pour réussir à mobiliser toutes les équipes.

6. 6. Implanter une culture numérique (c’est-à-dire une façon de travailler fondée sur l’agilité, la flexibilité, la mesure et la culture de l’essai-erreur)

• Faire participer l’équipe des communications dès le début du projet pour que les messages clés soient bien communiqués et compris.
• Mobiliser l’équipe des RH pour déterminer les profils à recruter, ajuster les processus et mettre en place les plans de développement.
• S’assurer d’un leadership fort qui permettra aux équipes de se sentir à l’aise de tester des choses et, surtout, de se donner le droit de commettre des erreurs.

Le mot de la fin

Depuis un certain temps déjà, on observe l’impact des technologies numériques sur les comportements des client·es et des employé·es. Qui plus est, ces technologies se développent à vitesse grand V et deviennent des éléments stratégiques clés pour les organisations. Tout particulièrement depuis la pandémie, les organisations ressentent l’urgence de se transformer en mettant à profit différentes technologies numériques. Par conséquent, les projets de transformation numérique se multiplient, une tendance qui devrait s’accentuer dans les prochains mois. Le faible taux de réussite (30 %³) de ces projets de transformations s’explique en grande partie par des lacunes sur le plan humain. Pour mettre toutes les chances de votre côté, posez-vous les bonnes questions avant de déterminer de quelle(s) technologie(s) vous aurez besoin et, surtout, positionnez l’humain au centre de vos projets de transformation numérique.

1. https://gdt.oqlf.gouv.qc.ca/ficheOqlf.aspx?Id_Fiche=26558201

2. https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation

3. ibid.

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